10 Actions Urgentes contre les RPS

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

DIAPO 16   

Actions urgentes

En résumé, voici les 10 points que nous proposons de mettre en place d’urgence par tous les acteurs du système afin que celui-ci atteigne le niveau de Responsabilité sociétale (RSE) et la performance sociale attendue de tous les acteurs :

 

1. l’union sacrée dirigeants/RH contre les TEP©, et donc les RPS, ou l’engagement  pour  la  « responsabilité de la santé physique et mentale des salariés placés sous leur responsabilité » (selon le code du travail) ;

 

2.  l’implication de tous dans la norme ISO 26000, qui définit 4 objectifs majeurs  par rapport à notre sujet (outre ceux liés à la gouvernance, à l’environnement et aux questions de consommation) :

  • le respect des droits humains fondamentaux,
  • l’épanouissement personnel et  la prise en compte des besoins,
  • le développement de la formation et le perfectionnement continu,
  • la responsabilité sociétale par une information constante et des réponses adaptées aux inquiétudes du personnel ;

 

3.  l’éthique et l’identification des besoins fondamentaux des hommes et des femmes qui travaillent, quel que soit leur statut et poste dans l’organisation, à savoir :

  • le besoin de s’Exprimer sur tout ce qui concerne le travail,
  • le besoin d’être Informé complètement et le plus clairement possible,
  • le besoin d’être Reconnu comme un interlocuteur primordial,
  • le besoin de Progresser par des explications qui donnent du sens et des formations qui apportent des compétences,
  • le besoin d’une Morale responsable et bienveillante,

comme vous le voyez c’est la stimulation d’une « PRIME »  psychosociologique ;

 

4. la formation continue et permanente pour l’ensemble du personnel, et pas seulement pour les cadres.

La Loi sur « la formation tout au long de la vie » de 2004, revisitée en 2008, permet de mettre en place diverses formes de formation professionnelle, et facilite son financement. 

Aujourd’hui les technologies, les méthodes progressent tellement vite que la formation ou remise à niveau est nécessaire à l’ensemble du personnel.

Il faut aussi mettre en place des formations régulières et brèves pour informer, expliquer, montrer ces changements aux personnels déjà dépassés.

Une étude montre qu’un jeune ingénieur détient la moitié seulement des compétences utiles à son poste au bout de 4 ans.

 

5. la formation en Communication positive©, une méthode française qui existe officiellement depuis 1997,  la méthode la plus opérationnelle et efficace pour gérer les difficultés relationnelles, et donc une base pour le management.

Ainsi chacun apprendra à identifier les comportements, les expressions verbales et les stratégies relationnelles ayant un impact dangereux sur les relations de travail.

La méthode permettra aussi d’apprendre à formuler les informations, consignes ou injonctions ; de répondre aux critiques, de convaincre ; de mobiliser l’énergie nécessaire en encourageant la motivation ; de gérer un groupe et les difficultés sous-jacentes ; de guider, former, diriger, etc... de présenter aujourd’hui cette conférence !

 

6. la formation au Management Relationnel sensible, et aux compétences relationnelles, axé sur la concertation, démontré par la communication interpersonnelle positive, et constitué par 3 autres pratiques fondamentales :

  • un recueil des descriptions des fonctions le plus exhaustif possible ;
  • l’établissement d’un référentiel de compétences et de cartes de compétences pour chaque service et chaque personne (méthode "la mesure des compétences©") ;
  • une démarche qualité de cinquième génération dans laquelle l’homme est au cœur du système.   

 

7. l’évaluation du management relationnel, et du personnel encadrant qui doit montrer l’exemple, en identifiant et améliorant  les situations managériales, le positionnement, les comportements, les pratiques, les stratégies, les objectifs, les moyens, les résultats.

 

8. la coopération intergénérationnelle, parce qu’un sénior dans un service détient le savoir-faire essentiel associé « aux ficelles du métier » qu’il est seul à connaître et à pouvoir transmettre aux autres membres de l’équipe. Et parce qu’un jeune diplômé arrive avec des compétences actualisées de nouvelles technologies et d’outils performants, dont le service a besoin et qui deviennent très vite obsolètes !

 

9. une formation très pratique avec un accompagnement personnalisé, et au sein même de l’organisme et pendant les heures de travail, pour permettre aux personnels de mieux gérer le stress et les émotions.

Ce n’est pas seulement offrir aux salariés une formation en gestion du temps ou une salle de sport, c’est surtout leur donner les moyens de perfectionner leur bien-être au quotidien par des entretiens avec des spécialistes (psychologue, médecin, coach, thérapeute)  et des méthodes applicables en entreprise avec des « rendez-vous » « relaxation », « sophrologie », « tai chi » ou « gi gonq », « yoga », « aquaplouf pour perturber la cellulite (pari tenu de placer ces mots dans la conférence) », ou encore « méditation ».

Aux Etats-Unis, existent depuis 20 ans des cliniques du stress, dans lesquelles tous les personnels sont formés et transmettent aux patients une méthode de méditation (la MBSR, Mindfullness Based Stress Reduction  mise au point par Jon Kabat-Zinn). Elle obtient de tels résultats probants sur l’amélioration des soins effectués (moins de médicaments, degré de souffrance moins élevé, récupération des patients plus rapide) que quelques médecins et psychiatres français (tel que Christophe André à l’hôpital Sainte-Anne à Paris) la mettent en place en France, et nous avons ici à La Réunion un intervenant certifié Philippe Laourde.

 

10. Donner du sens au travail, arrêter de croire que travail = souffrance, identifier les sources de satisfactions de son propre travail, se rappeler les objectifs visés grâce au travail, retrouver des valeurs personnelles dans l’entreprise ou le service, réaliser un bilan personnel et professionnel des atouts et freins sur son travail, réfléchir à l’amélioration de son activité,

et si l’entreprise ou l’organisme s’engage avec bienveillance

et selon les 9 points précédents

alors vous pourrez redynamiser votre carrière

en proposant des améliorations sans être jugés.

 

Ceci est bien sûr un idéal auquel nous avons tous besoin de croire, mais vers lequel nous pouvons tendre dans la digne lignée de Deming, Crozier, Serieyx, Maslow, Mintzberg, Lenhardt ,  et ……….. Vous bien sûr !

 

Lire la suite...

DEMING : Qualité du Travail et Management relationnel

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

 

DIAPO 15  

Rappel d’Expert

Maintenant, comment prévenir les dysfonctionnements relationnels entraînant des souffrances, stress, TEP©, accidents du travail, etc. ?

Pour cela, revenons à William Edwards DEMING qui a préconisé des outils permettant de diagnostiquer la Qualité du travail effectué (énorme succès chez les japonais en pleine reconstruction après-guerre) ; puis a sollicité les managers des entreprises américaines en proposant des séminaires de formation basés sur les missions relationnelles.

Il renforça ses préconisations humaines et sociales par 14 principes 

que vous trouverez dans (Ref : Deming E., Hors de la crise, Economica, 1982 - dernière édition 2012) et dans lesquels figurent :

1.  l’éthique du travail : « la nouvelle philosophie de l’homme au travail… la misère de la condition ouvrière et un service indigent ne sont plus tolérables ».

2. le perfectionnement des compétences par la « formation professionnelle permanente ».

3.  le leadership : « le but du leadership est d’aider les hommes et les machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander. »

4.  le maintien d’un climat serein : « chasser la peur ».

5. l’amélioration de la coopération « détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d’équipe… ».

6.  le développement du management relationnel.

7.  la reconnaissance de l’Homme au travail.

8.  donner du sens à l’action.

9. développement des personnalités « programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle ».

10. et tous ensemble : « mobiliser tout le personnel pour accomplir la transformation ».

 

les 4 autres sont relatifs à la qualité des produits qui dépend de la qualité de la production, à l’abandon de la règle des achats au plus bas prix, au maintien des objectifs de la mission de l’entreprise, à l’utilisation des avancées de la science pour réaliser la qualité.

 A l’époque c’était révolutionnaire !

Ces principes sont d’un bon sens exemplaire pour ceux qui dirigent une organisation et managent du personnel ; mais pourtant, encore aujourd’hui, nous en sommes loin.

Ils permettent toutefois de résoudre une bonne partie des Risques psychosociaux.

 

 

Lire la suite...

QVT : Le Management au Coeur du système relationnel et des RPS

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

Pour agir correctement sur la Qualité de vie au travail, les managers doivent être opérationnels et donc maîtriser aussi les compétences relationnelles.

 

DIAPO 14   

       Le manager au cœur du système relationnel.

En outre, les managers doivent être convaincus que leurs comportements et  leur façon de manager ont majoritairement un impact sur l’émergence des RPS, de leur acuité et de leur diffusion, voire de leurs conséquences dommageables en troubles divers, de l’absentéisme aux conflits, du harcèlement aux sabotages, des violences verbales aux suicides…

Dans ces conditions, ils doivent réfléchir à  leurs attitudes, leurs propos et leurs comportements   afin de perfectionner les compétences relationnelles qui sont à l’origine du savoir-être attendu par leurs collaborateurs et leurs équipes.

La première difficulté pour les managers est, qu’en France, ils sont avant tout des experts de domaines techniques. La formation initiale ne permet qu’exceptionnellement d’aborder les compétences relationnelles nécessaires au management d’aujourd’hui.

Je vous donne un exemple concret :

J’interviens depuis 15 ans dans des Grandes Ecoles de management, d’ingénieurs, de futurs professeurs d’universités… Il y a 15 ans, dans mes stages, chaque étudiant comptabilisait 40 heures par an d’exercices pratiques et d’entraînement intensif à l’expression orale, à la conduite de réunion, à la gestion de projet, à la présentation devant un public pour les colloques, au management relationnel, à la créativité, ou encore à la pédagogie interactive et ludique… et ce répété chaque année du cursus.

Puis les heures se sont réduites quand les écoles ont été mutualisées pour être mieux classées et pour rassembler leurs fonctionnements budgétaires et administratifs.

Et tous les 4 ans environ, les écoles change leurs maquettes de formation en adaptant les intitulés de cours à la réalité technique (de plus en plus spécialisée), mais en réduisant le non-technique : évidemment moins d'heures pour le management ou la communication réduites à seulement 10h par étudiants, par cursus, et qui deviennent optionnel.

Impossible, aujourd'hui dans les cursus, de leur faire acquérir des outils pratiques et des comportements adaptés à leurs futurs responsabilités !

Comment voulez-vous entraîner des futurs managers à leur métier d’encadrant en seulement 10h pendant tout leur cursus ?

Autant prétendre apprendre l’anglais ou les maths dans ce même laps de temps.

Et ce ne sont pas les universités numériques qui vont pallier ce manque de compétences relationnelles qui sont à la base du management et même de toute carrière réussie au sein d’un groupe de travail.

 

Donc aujourd’hui, en France, un jeune diplômé d’une grande école, comme de l’université, sort avec en poche un diplôme dont les compétences pratiques managériales n’existent pas, même si le diplôme porte la mention « management » bien sûr (et il y en a une pléthore!).

 

⇒ L'apprentissage de la relation managériale exige une formation spécifique, en groupe, avec des cas concrets issus de la vie du groupe.

La plupart du temps, nos étudiants (et certains sont dans la salle) appelés à devenir des managers, des meneurs d’hommes,  reçoivent des enseignements de haut niveau basés sur les théories des organisations, l’histoire du management, des méthodes et outils d’organisation et de gestion, mais pratiquement rien sur la dimension relationnelle qui leur permettrait de se positionner comme manager, de comprendre la dynamique de leur équipe, d’anticiper sur les impacts des informations difficiles à faire passer, de gérer les difficultés relationnelles ou conflits internes, de transmettre avec clarté une consigne, d’accepter les différences de personnes, de comportements, de culture (important à La Réunion)… et tout simplement de connaître ses équipiers.

Je pourrais aussi donner des exemples relatifs à la fonction publique où nombre d’agents sont propulsés à des postes de responsabilités sans aucune formation concrète du management relationnel. Un directeur de service m’a déclaré un jour que « le management ne s’apprend pas, on né (de verbe naître) leader ou pas » (belle croyance ! surtout que, d’après son équipe, il rassemblait à lui tout seul bon nombre de dysfonctionnements managériaux. Et qu'il confond le management avec le leadership!).

 

En fait, il est urgent, pour garantir la qualité de vie au travail et donc le bien être des personnels, de former les managers et leurs équipes aux compétences relationnelles :


Des exemples ?

  • L’autosuggestion et l’anticipation positive (brainpiercing©), pour se conditionner de façon positive à affronter toutes les situations ;
  • Lintelligence affective pour maitriser les émotions, et ses ravages, notamment la colère, l’impatience, la mauvaise humeur, voire le désir ou la tristesse ;
  • Le leadership, pour remplacer l’autorité traditionnelle inacceptable aujourd’hui ;

 

Parmi bien d’autres… toutes ces compétences du savoir-être sont d’une utilité quotidienne pour prévenir l’emprise, les conflits, le harcèlement… autant de RPS vécus probablement par chacun d’entre vous…

Elles nous garantissent alors un milieu social plus propice à apaiser les tensions et à prévenir les RPS.

Priver les personnels, quels que soient leur statut et fonction dans l’organisation, de ces compétences relationnelles (dont on reproche le défaut de savoir être en devenant une cause légale de licenciement, selon un récent arrêt de la cour de cassation), revient à faire le lit des RPS et à laisser proliférer.

Pourquoi ?

-         c’est parce que ce chef de service hospitalier avait une attitude humiliante faite de violences verbales et de harcèlement que 38% du personnel soignant manquaient à l’appel tous les matins (or ce service réclamait des personnels hautement qualifiés) ;

-         c’est parce que les relations avec la hiérarchie étaient sulfureuses que s’invitèrent des boulons dans les boîtes de vitesse de cette usine d’un grand constructeur automobile ;

-         c’est parce qu’un DRH était persuadé d’être le seul maître à bord, et que son équipe de direction bloquait toutes les informations, que les colères du « maître » sur son entourage professionnel proche et l’ensemble du personnel déclenchèrent des absences et arrêts de plus en plus importants, puis une grève de l’ensemble du personnel  qui dura 18 jours.

-         c’est parce qu’une jeune ingénieure, récemment embauchée dans un grand groupe aérospatial français, était harcelée sexuellement par un membre de son équipe qu’elle se réfugia dans l'alcool et tomba dans un coma éthylique pour se réveiller avec de graves séquelles neurologiques et psychologiques.

 

⇒ A la base, seulement des dysfonctionnements psychosociologiques, des relations délétères, des comportements déviants, un management autocratique et massacrant.

 

 

Lire la suite...

Indicateurs de Tableaux de bord QVT/RPS

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

DIAPO 13   

         Indicateurs TB

Nous relevons ainsi, en exemple, quelques-uns des indicateurs à préciser dans des tableaux de bord afin d’évaluer les domaines suivant :

  • Conditions de travail : organisation, environnement, locaux, bruit, rythme, contraintes…
  • Contenu du travail : contenu métier, compétences, formation continue, progression, charge mentale…
  • Relations interpersonnelles : Relation au sein de l’équipe, Relation avec les usagers ou clients, Relation équipe/cadre, Relation équipe/direction, Relations avec les autres services ou personnels…
  • Attentes par rapport à l’emploi : gestion de la carrière, salaire, équité de traitement, promotion…
  • Equilibre vie prof/vie perso : satisfaction personnelle, pouvoir d’achat, projet de vie, satisfaction de l’entourage familial…

 

Vous pourrez trouver des tableaux de bord très précis dans l’ouvrage d’Alain Labruffe aux Editions AFNOR "70 Tableaux de bord pour la Qualité de vie au travail"

 

 

Lire la suite...

Pistes de solutions pour une Qualité de vie au travail

 

 

 

 

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

 

DIAPO 12   

Comment faire ?   Voyons les Pistes de solutions pour une QVT

 

3 étapes au préalable :

  • Première étape

Avec la participation de chacun dans l’entreprise, et l’aide de personnes compétentes (consultant spécialiste des RPS, DRH et membres de la direction, médecin du travail, psychologue, ergonome, assistante sociale, etc.),

il s’agit donc d’identifier et d’analyser ce que les personnes :

·        font sur leur poste de travail (selon des normes, des procédures, des modes d’emploi et des descriptions, des compétences précisément formalisées, des évaluations continues, etc.),

·        pensent concernant le contenu, les conditions et les relations de leur travail (en proposant des entretiens et des réunions d’expression libre qu’il faut savoir gérer, des boîtes à idées, des grilles anonymes d’expression, des forums sur intranet, etc.)

·        et ressentent (les mêmes éléments en  ajoutant les troubles, douleur, fatigue, stress, motivation, mais aussi le bien être, la satisfaction, etc.)

 

  • Deuxième étape

pour finaliser par :

- un rapport d’audit,  qui va en synthétiser les résultats;

- la construction de tableaux de bord, qui à l’aide  d’indicateurs va permettre l’analyse et l’évaluation ;

- afin de déterminer des mesures de prévention et de protection concernant l’ensemble des acteurs de l’institution.

 

  • Troisième étape

Ainsi, les risques psychosociaux pourront être identifiés par les ressources humaines et les responsables d’encadrement  afin de mieux protéger leurs collaborateurs par un plan d’action global, inscrit dans le Document Unique d’Evaluation des Risques (décret n°2001-1016 du code du travail),  qui intègre à la fois :

a.     les caractéristiques et objectifs du projet d’établissement ;

b.     la pertinence du plan de formation ;

c.      la dynamique d’une amélioration continue déjà impulsée ;

d.     les aspirations des personnels puissamment incités  à s’impliquer dans un tel plan d’action  qui les concerne au premier chef.

 

Pour rappel, selon l’Article L 4121-1 du code du travail :

« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent :

1.     Des actions de prévention des risques professionnels ;

2.     Des actions d’information et de formation ;

3.     La mise en place d’une organisation et des moyens adaptés.

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes. »

 

Lire la suite...