Les Utilisations des "FORCES" au Travail

Voici des situations professionnelles dans lesquelles les Forces peuvent être utilisées :

   Petit rappel :

   Voir comment la  théorie des FORCES est un concept central en Psychologie Positive.

   Selon Alex Linley : « une Force est une capacité préexistante, authentique et énergisante, et permet le fonctionnement optimal, le développement, la performance ».

 

Les Forces regroupent un ensemble de potentiels, capacités, compétences, qualités, talents ou atouts qui souvent font défaut dans les évaluations des candidats, et qui peuvent compléter les profils, optimiser l'adéquation des ressources des candidats par rapport aux exigences d'un groupe ou d'une structure.

Les Forces sont des leviers de Motivation, d'épanouissement professionnel et personnel du fonctionnement optimal de chacun (et non pas maximal). Ainsi, les connaissant, les DRH, Responsables de formation, Chefs de services, Managers, et Responsables d'équipe  sont à même d'avoir la possibilité de les activer, de les solliciter, de les faire se transmettre au sein même des groupes de travail, ou de compléter les atouts de chacun pour constituer la meilleure équipe. Meilleure dans le sens de celle qui réussit dont les membres gagnent ensemble et ressortent satisfait de leur réalisation.

  • Recrutement et Reconversion
  • Management des Talents
  • Partenariat entre équipes
  • Changement organisationnel
  • Innovation, Créativité
  • Entretien annuel
  • Besoins en formation
  • Tutorat, transmission
  • Accompagnement, coaching

 

Si vous avez des questions,

si vous souhaitez être accompagné grâce à la Psychologie positive sous forme de Coaching, contactez moi par mail : sylvie.desque@mrh-consulting.fr

J'interviens aussi en entreprise, collectivité, etc. pour des coachings individuel ou de groupe.

Lire la suite...

Le Coaching de Psychologie Positive

Le Coaching de Psychologie Positive (CPP) est basé sur d’une part les recherches scientifiques publiées en Psychologie Positive (voir Ilona Boniwell, Barbara Fredrickson, Martin Seligman, Alex Linley entre autres), et d’autre part sur les méthodes d’accompagnement relevant du coaching.

 

Il consiste à accompagner la personne coachée en visant :

- à accroître le bien-être de la personne coachée, et à contribuer à son épanouissement personnel et professionnel pour son fonctionnement optimal (rien à voir avec le « fonctionnement maximal » qui reste dans une approche quantitative, alors que le « fonctionnement optimal » suggère de tendre vers une qualité de sa vie) ;

- à comprendre comment les émotions peuvent être utilisées pour apprendre à répondre judicieusement (et non pas se laisser envahir par ses émotions et réagir instinctivement) ;

- à optimiser les facteurs énergisants qui contribuent à un bien-être et à une meilleure santé, puis à rendre les personnes moins sensible au effet du stress ;

- à identifier ses potentiels et à augmenter ses « Forces », à permettre à la personne coachée de les appliquer (voire même de créer ses propres applications) et de les compléter avec d’autres atouts comme ceux relevant des compétences ;

- à augmenter la confiance en soi et en son potentiel, à se remotiver, à améliorer sa performance et à accomplir des objectifs atteignables ;

- à trouver les rôles et métiers qui conviennent le mieux aux personnes, à leur donner un sens de direction ;  

- à construire la résilience psychologique ;

- à adapter selon une vision optimiste les événements de sa propre vie.

 

"Similairement au coaching coactif et à la thérapie centrée sur la personne, l’orientation du CPP suggère que le coach envisage la personne comme un tout, et que le coach se concentre sur le potentiel, les forces, les comportements positifs, l’énergie, la motivation, puis un but identifiable et réalisable. Ceux-ci sont à leur tour utilisés comme des blocs de construction et des points d’appui en faveur du développement et de la progression de la performance de la personne coachée" (Ilona Boniwell dans Introduction à la psychologie positive, éditions Payot 2012).

 

Si vous avez des questions,

si vous souhaitez être accompagné grâce à la Psychologie positive sous forme de Coaching, contactez moi par mail : sylvie.desque@mrh-consulting.fr

J'interviens aussi en entreprise, collectivité, etc. pour des coachings individuel ou de groupe.

 

 

 

Lire la suite...

La place des SENIORS dans l'entreprise

Tous les ATOUTS des SENIORS : JENIORS

Voici deux articles écris sur 2 blogs et parlant de nous. Et l'article complet publié dans "Le kit minute du manager. Les 50 clés du management relationnel" :

Merci Sylvie MOUNEN  sur le Blog:  le mot du coach.com

http://lemotducoach.com/la-place-des-jeniors-dans-lentreprise-collaborateur-de-plus-de-50-ans/

Merci   Les Echos.fr

http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/coaching-des-seniors-preparez-un-plan-d-action-des-50-ans-59631.php

 

L'article complet publié dans "Le kit minute du manager. Les 50 clés du management relationnel" :

 

Clé n° 49
Coachez les seniors

¨    Présentation

Les pratiques actuelles en matière de management des compétences des seniors sont bien résumées par la conclusion du rapport d’Antoine d’Autume, remis au Premier ministre en 2005 : « Tout se passe comme si les avantages microéconomiques à court terme amplifiés par la collusion des pouvoirs publics, des entreprises, des syndicats, des salariés et du corps social, concouraient à la myopie à long terme et les ravages majeurs qu’ils entraînent au plan macroéconomique »[1]. Près de dix ans plus tard et plusieurs réformes proclamées par les différents gouvernements à grands cris (et décriés dans la rue), ces propos restent d’actualité et la myopie est devenue cécité.

Notre pays souffre d’un gâchis qui nuit à ses capacités de production et dégrade ses comptes sociaux. En 35 ans, de 1971 à 2006, il s’est traduit par un recul de l’emploi des salariés de 55 à 64 ans, qui s’établit à 33,4 % pour les hommes[2] et ne s'est pas amélioré depuis lors. Pourtant, le gain de productivité lié au retour à l’emploi des seniors actuellement délaissés sur le bord du chemin est estimé à 20 milliards d’euros, soit trois fois le déficit actuel de la Sécurité sociale, dont le cumul avec celui de l’assurance chômage pourraient ainsi être largement comblés. Ce retour à l’emploi, outre l’amélioration des comptes des organismes sociaux d’une dizaine de milliards d’euros par le surcroît de rentrées fiscales ainsi générées, permettrait d’abaisser les charges patronales afférentes et donc de relancer l’emploi des plus jeunes et de réduire le chômage tout entier.

Dans l’entreprise, les seniors sont pénalisés par un déficit d’image alors que leurs compétences sont mésestimées comme le montre le fiasco du contrat de génération voulant associer l'embauche d'un jeune avec le départ d'un sénior. En réalité l'éviction de l'ancien rapporte car l'embauche d'un jeune coute deux fois moins cher. En outre, plus le temps de la retraite approche, plus les séniors sont laissés pour compte. Il est donc impératif que le management entreprenne une mission de coaching auprès de tous leurs collaborateurs qui dépassent le seuil fatidique des 50 ans,  qui les fait entrer dans la catégorie que nous appelons « jeniors »[3] jusqu’à leur cessation d’activité professionnelle. L’appellation « seniors » doit être réservée aux retraités actifs (jusqu’aux alentours de 85 ans) et celle de « zeniors » aux 10 % de personnes âgées dépendantes.

 


[1]     Antoine d’Autume, Les Seniors et l’Emploi en France, La Documentation française, 2005.

[2]     Hervé Sérieyx, Boussoles pour temps de brume, Village mondial, 2004.

[3]     Alain Labruffe, Seniors, talents et compétences dans l’entreprise, AFNOR Éditions, 2007.


 

¨    Objectifs et enjeux

  • Intégration et motivation des seniors.
  • Mixité intergénérationnelle.
  • Utilisation de leur capital de compétences.
  • Maintien dans l’emploi et ses conséquences sur le plan social : augmentation de la moyenne d’âge du départ à la retraite, paiement des pensions, stabilisation du montant des charges sociales de ceux qui travaillent, maintien des compétences pour une utilisation ultérieure au profit de la société, augmentation de la proportion de seniors au travail (actuellement 1 sur 3 en France, contre 2 sur 3 en suède).

¨    Préalables

  • Réflexion préalable et formation spécifique de l’encadrement au management des jeniors.
  • Formation pédagogique.
  • Mise en place d’une ingénierie des ressources humaines dès l’embauche et à destination de tous.
  • Information auprès de tous les salariés sur les enjeux d’une mobilisation générale en faveur des jeniors.
  • Campagne d’image intergénérationnelle.
  • Évaluation et bilan de compétences dès 45 ans et à 50 ans.
  • Introduction et généralisation de l’entretien professionnel.

¨    Procédure

  • Évaluer les compétences de tous les jeniors (d’un service, d’un organisme).
  • Élaborer des cartes de compétences, les comparer avec celles correspondant aux postes occupés et ajuster.
  • Étudier les conditions de travail avec l’aide du médecin du travail et d’un ergonome spécialisé.
  • Redéfinir les fonctions des seniors en termes de conditions et de temps de travail.
  • Mener l’entretien d’évaluation sur le modèle de l’entretien professionnel, pour déterminer un plan d’action adapté à chaque jenior, avec réactualisation annuelle.
  • Déléguer pour des missions spéciales, des projets, pour la préparation et l’animation de réunions, des tutorats et formations utiles à l’organisme.
  • Mettre en place une procédure de parrainage des nouveaux embauchés, stagiaires et intérimaires par un jenior.
  • Organiser le perfectionnement sur les domaines de compétences existants et la formation aux nouvelles technologies connexes à la fonction.
  • Aménager le temps et les conditions de travail.
  • Recruter des jeniors dans le cadre des contrats aidés à 57 ans, mais aussi dès 50 ans en CDI.

 

¨    Autodiagnostic : comment considérez-vous les plus de 50 ans ?

Répondez à chaque question en cochant dans la case A, B, C ou D votre choix (une seule réponse par question).

 

 

Questions

A

B

C

D

1

Pour vous, on entre dans la catégorie « jenior » à :

A.       65 ans ;

B.       60 ans ;

C.       55 ans ;

D.       50 ans

 

 

 

 

2

Vous pensez qu’un collaborateur de plus de 50 ans :

A.       a fait son temps ;

B.       est difficilement adaptable ;

C.       est encore utilisable ;

D.       a une expérience inégalable et utile à tous

 

 

 

 

3

Pour vous, la performance d’un quinquagénaire est :

A.       très dégradée ;

B.       inférieure à celle d’un trentenaire ;

C.       égale à celle d’un junior ;

D.       supérieure à ce qu’elle était avant 40 ans

 

 

 

 

4

Si vous avez le choix d’un recrutement, à compétences égales vous choisissez :

A.       un jeune diplômé ;

B.       le même avec 5 ans d’expérience ;

C.       un quadragénaire ;

D.       un candidat de plus de 50 ans

 

 

 

 

5

Si vous devez confier une mission à l’un de vos collaborateurs, vous choisissez :

A.       un jeune diplômé ;

B.       le même avec 5 ans d’expérience ;

C.       un quadragénaire ;

D.       un plus de 50 ans

 

 

 

 

6

Si vous devez garder impérativement un collaborateur dans votre service, vous choisissez :

A.       un jeune diplômé ;

B.       le même avec 5 ans d’expérience ;

C.       un quadragénaire ;

D.       un plus de 50 ans

 

 

 

 

7

À votre avis, existe-t-il des raisons majeures pour aménager les conditions et le temps de travail à partir de 50 ans :

A.       non, aucune ;

B.       cela dépend des cas ;

C.       oui, pour raisons médicales ;

D.       c’est une nécessité absolue

 

 

 

 

8

Depuis le passage de l’âge légal de la retraite à 65 ans en 2003, avez-vous entrepris des actions en faveur des jeniors :

A.       non pas du tout ;

B.       j’y ai réfléchi ;

C.       je peux citer au moins une action ;

D.       j’applique une stratégie globale dès 50 ans

 

 

 

 

9

Si vous aviez à inciter votre entreprise à agir en faveur des jeniors, vous conseilleriez de commencer par :

A.       rien du tout, c’est peine perdue ;

B.       de nous en séparer au plus vite ;

C.       d’en embaucher

D.       d’évaluer leurs compétences

 

 

 

 

10

À votre avis, quel serait le principal apport d’une politique de GRH en faveur des jeniors :

A.       un casse-tête inutile ;

B.       gaspiller du temps et de l’énergie ;

C.       transférer leurs compétences ;

D.       les utiliser à plein au service de l’entreprise en renforçant leur motivation pour améliorer la performance de tous

 

 

 

 

 

Score sur 50

 

 

 

 

 Cotation

0 pour A

1 pour B

3 pour C

5 pour D

Total maximum : 50

Plus de 45              Bravo ! Vous êtes prêt à coacher un senior et en tirer le meilleur parti.

De 35 à 44             Vous êtes encore bien tiède et risquez de décourager le senior qui est sous votre tutelle

De 25 à 34             Vous n’êtes pas encore prêt à exercer cette mission exigeante

Moins de 24            Ah, débarrassez-nous bien vite de tous  les …quinquas !

 

¨    Suivi et consolidation

  • Privilégier les entretiens professionnels avec les collaborateurs de plus de 50 ans.
  • Après concertation, confier à ses collaborateurs de plus de 50 ans des missions spéciales, la conduite de groupes de projets, la visite de clients et fournisseurs, la conception et l’animation de formation.
  • Utiliser la totalité du dif de ses collaborateurs les plus âgés pour les former et les perfectionner.
  • Organiser des couples jeniors/juniors (stagiaires, nouveaux embauchés, intérimaires).
  • Veillez à stimuler le pire des plus âgés (progression, information, reconnaissance, expression), très fragilisés dans leur affirmation de soi et leurs certitudes à l'approche de la retraite, par des encouragements et des entretiens fréquents.
  • Veiller à préparer la retraite des préretraités deux ans à l’avance.

 

¨    Votre plan d’action

Dès aujourd’hui

  • Rédigez la liste de vos collaborateurs de 45 ans pour leur faire faire un bilan de compétences.
  • Programmez des entretiens d’évaluation pour tous vos collaborateurs de plus de 50 ans, pour établir leur propre capital de compétences (carte de compétences individuelle) et pour établir celui de l’ensemble de votre service (carte de compétences du service).

 

Ensuite

Établissez un plan d’action qui souscrive à la procédure définie plus haut.

 

¤  Pour en savoir plus

         Alain Labruffe, Seniors : votre plan d’actions, clés en mains, AFNOR Éditions, 2010.

         Éléonore Marbot et Jean-Marie Peretti, Les Seniors dans l’entreprise, Village mondial, 2006.

         Antoine d’Autume, Les Seniors et l’Emploi en France, La Documentation française, 2005.

 

 

 

 

 

 

 

Lire la suite...

Causes retenues de la souffrance au Travail

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

DIAPO 8   

Causes Retenues

En fait, pendant longtemps, les causes retenues furent associées au travail physique et à son impact : d’abord sur l’efficacité et le rendement des salariés, puis sur la santé des personnels (Accidents du travail ou trajet,  Troubles Musculo-Squelettiques, etc). 

Depuis une trentaine d’années est apparue la notion de « stress » (initialement théorie de Hans Selye 1956) comme un fléau s’abattant sur les entreprises par l’intermédiaire de la souffrance au travail ressentie par les personnels quel que soit leur poste.

En contrepoint surgit une demande : celle de la qualité de vie au travail (Ripon 1982).

 

D’après l’Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité (ou Agence de Bilbao), interview de Christa SEDLATSCHEK, directrice de l’Agence de Bilbao, dans le magazine « Travail & Sécurité » N°743 de octobre 2013 :

- " le stress est le deuxième problème de santé lié au travail le plus fréquemment rapporté en Europe, après les TMS "

- et " 50 à 60% de l’ensemble des journées perdues peuvent être attribuées au stress lié au travail et aux RPS " .  

 

Maintenant le « stress » n’est qu’un aspect des RPS,

et ce serait réducteur de ramener tous les RPS aux résultats de personnels « stressés ».

Le stress joue un rôle indéniable, mais n’est pas le seul facteur ni la source des dysfonctionnements de l’entreprise ou de l’organisme public.

 

Lire la suite...

La perte des repères dans le travail

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

 

DIAPO 4          

- Perte de repères 

Le travail a considérablement évolué.

Nous sommes passés d’une série de tâches répétitives aux métiers clairement repérés, dans des organisations à la hiérarchie facile à identifier,

à

des missions en évolution constante aux multiples compétences à adapter et sur lesquelles il faut se former, et de surcroît l’utilisation de technologies de plus en plus pointues, et enfin une distribution des rôles parfois très complexe, dans une organisation où les intitulés de fonction ne correspondent plus aux métiers réels d'aujourd'hui.

 

Aujourd’hui, pour qu’une entreprise soit concurrentielle, elle doit innover et le travail doit être réalisé non pas « du mieux possible » toujours insuffisant,  mais selon des normes et des procédures qui souscrivent à la satisfaction du client final, et aussi de tous les acteurs concernés,  dans un laps de temps de plus en plus réduit, avec des consignes pas toujours formalisées et rédigées.

C’est une course au bénéfice et à l’innovation qui profite au Divin Marché  (Dany-Robert Dufour, 2007) mais ruine  la santé des salariés.

Du coup l’organisation, privée ou publique, se voit sans cesse aborder le changement à travers l’amélioration des services ou des produits 

avec, en parallèle, des Risques de Plus en plus grands pour la Santé des personnes.

 

Lire la suite...