RPS Définition

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

DIAPO 10     

     Précisons ensemble ce terme « psychosociaux ».

Pour Alain Labruffe  dans son ouvrage intitulé « 70 tableaux de bord pour la qualité de vie au travail » aux éditions AFNOR :

-    " Psychoest relatif aux phénomènes propres à une personne et au fonctionnement psychoaffectif qui l’anime en réaction à son histoire, son environnement physique et à son entourage social.

En fait, chacun de nous interprétons sans cesse les évènements auxquels nous participons en fonction de notre histoire, et nous réagissons en fonction de nos attentes, besoins, contraintes, désirs, exigences… tout un alphabet dans une valise !

-      " Sociaux " étiquette l’ensemble des phénomènes interpersonnels qui en découlent quand plusieurs personnes se retrouvent en groupe (notamment en termes de rôles, de statuts, de rivalités, de coopération, de leadership, d’émulation, de pouvoir, de rituels, de dynamique de groupe, de cohésion…).  Vaste champ des facteurs qui peuvent mettre en ébullition un groupe et qui constituent autant de risques d’explosion et de dysfonctionnements.

Ainsi, comme nous les présentons dans un ouvrage (Le Kit minute du Manager. Les 50 clés du management relationnel) publié chez AFNOR en Novembre 2013, les RPS recouvrent les risques professionnels liés au contenu, aux conditions et aux relations de travail pouvant porter atteinte à l’intégrité physique, à la santé mentale et au bien-être des différents acteurs de l’organisation.

 

Aujourd’hui, le Ministère du travail (www.travailler-mieux.gouv.fr) précise que les RPS « recouvrent en réalité des risques professionnels d’origine et de nature variées (on va dire plurifactoriels), qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises.

On les appelle "psychosociaux" car ils sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail ».

 

L’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) comme l’ANACT (Agence nationale pour l’Amélioration des conditions de travail) regroupe sous le vocable RPS :

  • les violences internes (commises au sein de l’entreprise par des salariés : conflit, brimades, harcèlement moral ou sexuel…),
  • les violences externes (commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise),
  • les formes de mal-être, de souffrance, de malaise   ressenties par les salariés,

 

Quelles sont alors les conséquences pour les entreprises?

 

 

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Causes retenues de la souffrance au Travail

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DIAPO 8   

Causes Retenues

En fait, pendant longtemps, les causes retenues furent associées au travail physique et à son impact : d’abord sur l’efficacité et le rendement des salariés, puis sur la santé des personnels (Accidents du travail ou trajet,  Troubles Musculo-Squelettiques, etc). 

Depuis une trentaine d’années est apparue la notion de « stress » (initialement théorie de Hans Selye 1956) comme un fléau s’abattant sur les entreprises par l’intermédiaire de la souffrance au travail ressentie par les personnels quel que soit leur poste.

En contrepoint surgit une demande : celle de la qualité de vie au travail (Ripon 1982).

 

D’après l’Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité (ou Agence de Bilbao), interview de Christa SEDLATSCHEK, directrice de l’Agence de Bilbao, dans le magazine « Travail & Sécurité » N°743 de octobre 2013 :

- " le stress est le deuxième problème de santé lié au travail le plus fréquemment rapporté en Europe, après les TMS "

- et " 50 à 60% de l’ensemble des journées perdues peuvent être attribuées au stress lié au travail et aux RPS " .  

 

Maintenant le « stress » n’est qu’un aspect des RPS,

et ce serait réducteur de ramener tous les RPS aux résultats de personnels « stressés ».

Le stress joue un rôle indéniable, mais n’est pas le seul facteur ni la source des dysfonctionnements de l’entreprise ou de l’organisme public.

 

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L'Iceberg des RPS

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DIAPO 7    

Attention Danger !

Voici un dessin simple à comprendre.

L’aspect émergent de l’iceberg est médiatisé par l’ensemble des Troubles ergo-psychopathologiques (TEP©) : des « accidents du travail », des « troubles musculo-squelettiques », des « affections respiratoires liées à telle pollution », des « maladies nosocomiales » dans les hôpitaux, du « stress » mais aussi par « la violence au travail », le « mal-être au travail » ou encore la « souffrance au travail », voire le « burn out » et le « suicide au travail » qui apparaissent lorsque notre iceberg fond en surface et bascule.

 

D’après le Ministère des affaires sociales et de la santé : « Chaque année, près de 10 500 personnes meurent par suicide, soit 3 fois plus que les accidents de la circulation, et environ 220 000 tentatives de suicide sont prises en charge par les Urgences hospitalières.  20% des personnes interrogées estiment que leur geste est uniquement de nature professionnelle ». 

D’après un médecin du travail participant à une étude sur le sujet en 2012 : « Si le travail occupe une si grande place dans les tentatives de suicide, c’est parce qu’à travers lui le salarié va chercher une construction identitaire, fondamentale pour son équilibre.

Bref, quand le travail dérape, c’est toute l’identité sociale qui vacille.

Et pour des raisons les plus diverses : problèmes d’organisation (réorganisation, changement de poste ou de chef), conflits avec la hiérarchie (sur les valeurs, les engagements non tenus, les critiques professionnelles), violence verbale, surcharge de travail ou encore souffrance éthique et isolement… » (Magazine Santé et Travail d’octobre 2012).

 

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Conséquences des repères flous sur la santé

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DIAPO 6    

Conséquences sur la santé

- La « charge mentale » augmente, non plus seulement en relation avec la difficulté physique des tâches à effectuer, mais surtout parce que les exigences psychologiques et relationnelles font partie intégrante des fonctions et métiers d’aujourd’hui.

Elle repose sur un degré d’initiative et d’autonomie qui a un coût : l’acquisition de compétences de plus en plus larges au triple plan technique, méthodologique  et relationnel, d’un niveau de plus en plus élevé.

 

- Et pour certains, ces difficultés se diagnostiquent par ce qu’Alain Labruffe nomme des Troubles ergo-psychopathologiques (TEP©), c’est-à-dire des conséquences sur la santé psychique et psychosociale des personnels, qui sont dues à un déficit des stimulations propices à la motivation, suite à des ressentis négatifs et amplifiés par des relations délétères. (cf. « 70 tableaux de bord pour la qualité de vie au travail », éditions afnor, 2011).

Nous sommes tous motivés mais cette motivation est inhibée par les relations délétères avec la hiérarchie ou difficile avec les collègues.

 

- En exemple, et de façon croissante, les TEP© rassemblent :

  • l’énervement,
  • la suractivité,
  • un sentiment d’oppression ou d’insécurité,
  • une grande fatigue,
  • la perte d’appétit ou la boulimie,
  • des angoisses,
  • des blocages intellectuels,
  • des relations difficiles,
  • des erreurs répétées,
  • du stress,
  • des troubles de sommeil,
  • des conduites addictives,
  • des troubles psychosomatiques,
  • des conflits répétés,
  • des passages à l’acte d’agression verbale et physique,
  • des accidents du travail ou de trajet,
  • des incidents cardio-vasculaires,
  • des dépressions,
  • l’épuisement ou burn out,
  • les idées suicidaires ou menace de mort,
  • et pour finir destruction de l’outil de travail, blessure intentionnelle, meurtre, suicide, tuerie collective.

 

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Conséquences des repères flous sur le travail

 

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DIAPO 5   

Conséquences pour chacun d’entre nous

Certes, les salariés ont aujourd’hui davantage d’autonomie et de responsabilités, mais en contrepartie, ils ont aussi :

  • beaucoup plus de pression du management, qui transmet la pression des dirigeants concernant les objectifs à atteindre à telle échéance. 

    • Ici, Problématique du Management, de la Relation, de la Motivation, du Leadership, du Comportement managérial, de l'Organisation du travail, de la gestion des Emotions et du Stress, de la Performance individuelle et groupale, de la Dynamique des Equipe, de la peur de la Hiérarchie, de l'Evaluation...

  • des questions et des demandes plus intempestives des clients ou usagers qui sont de mieux en mieux informés et exigeants.

    • Internet  amène son lot d'informations plus ou moins vraies et pertinentes, et pose ainsi le demandeur comme un soi-disant spécialiste "parce que je l'ai lu sur internet"...

  • plus d’informations intra-entreprise pas toujours pertinentes et donc qu’il faut trier, parfois mêmes des consignes qui semblent contradictoires car mal expliquées.

    • Pour pallier à ce phénomène, chaque personne doit apprendre à communiquer de façon réfléchie aussi bien à l'écrit qu'à l'oral, et transmettre une information précise, concise et vérifiable ou repérable, puis en évaluer l'impact sur les personnes, en mesurer l'objectif visé. Un mail écrit trop vite peut faire de gros dégâts, idem pour une note de service, etc.

  • une communication virtuelle qui malheureusement remplace trop souvent le face à face nécessaire à une demande polie et « diplomate »  essentielle à la résolution de conflits.

    • Une étude dit qu’au bout de 40 ans de travail, nous passerons 10 ans de notre vie à dépouiller des mails et 70% seront des spams. Le face à face est une prise de risques émotionnels que beaucoup cherche à éviter en se cachant derrière l'ordinateur, la tablette ou le smartphone. Or ce face à face est nécessaire pour comprendre l'impact qu'ont vos idées et propositions sur les autres et leurs actions. Il est fondamental pour mesurer vos compétences d'orateur, d'informateur, de manager, de médiateur... Il est primordial pour questionner, chercher à améliorer, participer, échanger, obtenir plusieurs visions différentes, créer, décider... Pour y arriver, vous pouvez vous former à la communication positive© et ainsi : apprendre à gérer vos émotions et stress face à une ou plusieurs personnes + avoir un comportement adéquat en toutes situations relationnelles et conflictuelles pour éviter les agitations + placer votre voix qui trahit bien souvent les émotions + argumenter en étant précis, concis et structuré + répondre aux injonctions et questions grâce aux "Amortisseurs de la relation©" + et enfin pérenniser vos relations...

  • des compétences non ou mal évaluées, voire mal identifiées, qui proposent ainsi une charge de travail ingérable quand les acquis ne sont pas conformes aux requis.

    • Malheureusement nous observons lors de nos missions des confusions sur les Compétences comme celles de les prendre pour des Qualités, Aptitudes, Atouts, Procédures, Process, Tâches, Missions, Niveaux d'expérience... Par exemple la compétence "bureautique" ne se réduit pas à la connaissance (voire la pratique) du logiciel Word. La compétence "Bureautique" est un ensemble de connaissances acquises (savoirs), pratiques réalisées et techniques expérimentées (savoirs faire) permettant (grâce à plusieurs logiciels, un ordinateur, des notices techniques) d'effectuer une ou plusieurs tâches d'écriture de textes, de réalisation de tableurs, de préparation de diapositives et diaporama, etc. Vous trouverez des précisions sur l'identification et l'élaboration des compétences, puis sur leurs utilisations lors de la GPEC ou du recrutement ou d'un changement de fonction ou encore d'acquisition de nouvelles compétences, sur l'élaboration d'un référentiel ou de grilles des compétences d'un service entier... dans notre ouvrage publié chez AFNOR Editions : Le Kit minute du Manager. Les 50 clés du management relationnel. Bonne lecture !

  • une prise de conscience de son niveau maximum d’efficience et d'efficacité, et donc la peur de ne pouvoir évoluer et répondre aux demandes de l’organisme-employeur.

    • Certains pensent (voire croient) qu'il ne peuvent s'améliorer, apprendre encore, changer de visions, innover même s'il leur est proposé des formations, un accompagnement, un tutorat. Pour eux, ils sont au maximum de leur niveau de compétences. Ainsi ils manquent de confiance en eux, ou sont mal informés, ont peur de montrer leur réel niveau en acceptant d'aller à une formation, ont peur du jugement des autres, déclinent toute responsabilité par peur de perdre l'amitié des membres d'une équipe, ne savent pas comment se positionner dans ce changement, etc. Ici je recommande le livre de Laurence J. PETER et Raymond HULL "Le Principe de PETER".

  • l’émergence d’émotions difficilement gérables pour la plupart des personnes.

    • Ah les émotions ! Que de tracas pour beaucoup d'entre nous ! En fait, il faut déjà les considérer comme des guides qui nous enseignent sur nous-mêmes. Elles sont nécessaires à notre survie, la préservation, le protection; elles nous indiquent souvent le chemin à suivre. Les gérer ne signifie pas les annihiler ou les éliminer (impossible), mais plutôt les identifier, les reconnaître, puis enfin les accepter. De cette façon, vous vous connaîtrez mieux, vous pourrez apprendre à vous ménager avant de manager, vous trouverez des pistes pour qu'elles participent à vos actions sans vous réduire à elles, vous ferez la différence entre "réagir à l'émotion" (pas top) et "répondre" de façon adéquate dans une situation précise. Bien sûr des outils et pratiques peuvent vous aider, par exemple la Méditation de la pleine conscience (ou MBSR de Jon KABAT-ZINN), la sophrologie, la relaxation, le Taï Chi, le Qi Qong, le Yoga, ou tout simplement apprendre à respirer, à prendre du recul et s'encourager...

  • des contraintes liées au changement des fonctionnements interne ou externe, aux nouvelles normes, à l’urgence d’un résultat.

    • Les contraintes, liées ou pas à des changements dans l'organisation ou les équipes, ont toujours existé. Or des changements, il y en aura toujours. Les deux font partie du cycle normal de la vie des sociétés, et de la vie ! Il est donc utile de les comprendre, mais pour ça il faut qu'ils soient expliqués clairement avec des axes d'intérêts pour tous (sinon les personnes se démotivent), et non pas dans le seul but (très individuel au final) de pouvoir ou de gain.

  • des contraintes sociales nouvelles et des attentes individuelles en pleine évolution de salariés qui n’acceptent plus d’être soumis mais veulent échanger avant d’agir  puis comprendre ce qu’ils font en étant reconnu et encouragés.

    • Là où plusieurs générations acceptaient de travailler pour la rentabilité d'une entreprise et s'y donnaient à fond en s'identifiant socialement à ce groupe, aujourd'hui nous souhaitons  nous épanouir dans notre vie qui comprend le travail mais pas seulement. Les références sociale, économique et psychologique ont changé. Les besoins de Maslow sont dépassés. Il s'agit aujourd'hui de construire une nouvelle façon de travailler et d'aborder nos diverses activités. Des exemples de réussites dans l'ouvrage de Eric ALBERT intitulé "Partager le pouvoir, c'est possible" chez Albin Michel. A lire, Urgent!

 

bien d’autres encore…

 

En  conséquence, les personnels sont de plus en plus confrontés aux difficultés relatives à leur métier et à leurs compétences, (et surtout aux exigences d’un groupe de travail, collègues, collaborateurs et hiérarchie compris) ainsi qu’à un avenir incertain au sein de la structure qui les emploie.

Changeons tout ça !

 

 

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